エルダー2017年11月号
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エルダー3の定期昇給制度があり、年齢が高く、勤続年数が長い人のほうが上位の役職者より給与が高いという現象が頻繁に発生していました。定期昇給はマイナスがないので積上げ方式で給与が上がり続ける。その結果、管理職よりも部下の給与が高いという逆転現象が起こります。成果を出さなくても年齢が高いだけで給与が高くなってしまうと、ステップアップしていこうという意欲もなくなっていきますし、組織も活性化しません。また、このままの仕組みでは中・長期的に見ても問題が発生します。 そこで年齢や勤続年数に関係なく、役職と賃金をマッチさせたミッショングレード制による範囲職務給制度を2009年に導入しました。グレード(G)は6〜1の6段階とし、グレードごとに役割を明確化しています。店舗のラインではG6がスタッフ職、G5がチーム職、G4が店長、G3がスーパーバイザーを原則としています。賃金に関しては、例えばG4の店長は基本給に10万円程度の幅を持たせ、下のG5と上のG3の基本給と重ならないように設計しています。基本給は毎年の能力評価と目標管理による評価結果で決まりますが、積上げではないので毎年の見直しで10万円の範囲内で昇給・減給が発生します。――改革にともない、給与が下がる社員も出てきますが、社員の反応はいかがでしたか。また、グレードの昇・降格も発生しているのでしょうか。菅 かなり下がった人も出ましたし、不満もあったでしょう。でも下がった分は調整給という形で残し、3年間かけて徐々に減らし、2012年には調整給もなくなりました。当時の平均年齢はまだ35〜36歳と若かったのでうまくやれたと思いますが、いまならやりにくかったでしょう。 スタッフ職のG6からG5に昇格する場合は論文と面接による資格審査を行います。実す。店舗でコンサルしながら販売するとお客さまに喜んでもらえる。そのことを楽しいと感じる気持ちがスタッフにもあるのです。従業員の満足度が上がると、生産性も高まります。そういう好循環をつくっていきたいと思います。―2009年に人事制度を改定し、年功的な要素を排除した実力主義の人事・賃金制度を取り入れたとうかがっています。菅 私は2007年に入社しましたが、当時の賃金制度は一般の企業と同じように職能型年齢・勤続年数に関係のない役割重視の制度に

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