エルダー2017年12月号
16/68

2017.1214クの形態や実施頻度に応じて考えます。具体的には、次のような項目があります。•業務の開始・終了の報告事業場外みなし労働時間制、裁量労働時間制を採用する場合においても、勤務日報を作成させ、定期的(例えば週に1回)に報告させます。これは、業務の進捗状況、適正な勤務状況であるかなどを直属の上司が把握しておくためです。•部署内の回覧書類テレワークの頻度が多い場合は、社内通知や資料の回覧ができないことから、その重要性をあらかじめランクづけしておき、テレワーク勤務者にその情報が正しく伝わるような配慮が必要です。必要な情報を知らせないことがテレワーカーの疎外感をまねく恐れがありますので注意が必要です。情報伝達のための郵便、Eメール、ファクス、宅配便などを利用する際の注意事項や配送にかかわる料金の精算方法なども明確にルール化しておきましょう。•連絡体制定期連絡の時期と、その方法や緊急事態への対応(お客さまの対応、社内対応、災害時の対応)と、その方法などを決めておきます。•定例会議の開催や面談定期的な会議の開催や、面談を行うことによなど、テレワーク推進にかかわる部門が中心となり、導入対象部門の代表者など、全社横断的な体制づくりが求められます。就業規則・規定の検討6労働時間や賃金体系など一切変更せず、「働く場所が変わるだけ」のテレワークであれば、テレワーク勤務規程の作成または就業規則の変更をしなくてもテレワークの導入は可能です。ただし、テレワーク導入に際して、在宅勤務手当を新設した場合や、フレックスタイム制を採用する場合、既存の就業規則にその規定が定められていなければ、就業規則の変更が必要となります。社内制度・ルールの整備7就業規則に盛り込まないものであってもルールが必要な場合があります。例えば、勤怠管理について、いままでと異なった勤務管理(始業終業のメール報告・日報報告など)をする場合などは、ルール化して周知しなければなりません。テレワーク導入にあたって必要なルールは画一的なものでなく、導入企業におけるテレワー管理職に対する意識改革4テレワークの導入に不可欠なのが、経営トップの理解と支援です。経営トップのテレワークに対する理解不足があると、管理職の意識の醸成が困難になり、導入がスムーズにいかないケースが非常に多くみられます。目の前にいない部下を「サボっているのではないか」と疑い、社内で長時間労働している従業員を高く評価する管理職のもとでは、テレワークは非常に利用しにくく、導入の大きな阻害要因になります。その対策として、早い段階で管理職自らテレワークを体験し、テレワークのメリットを実感してもらうことが非常に効果的です。また、ICTツールの活用が苦手な管理職が導入に消極的な場合もありますので、徹底したICTツールの体験教育も必要です。導入に向けた導入推進チームの結成5テレワークの導入に向けて、テレワークの推進体制を構築します。その際、経営トップがリーダーになることが理想的で、少なくとも役員クラスを推進チームのメンバーに加えます。経営企画部門、人事・総務部門、情報システム部門

元のページ  ../index.html#16

このブックを見る